یکشنبه, 16 خرداد 1400 11:19

تغییر فرهنگ سازمانی با رویکردی زیست شناسانه

نوشته‌شده توسط
به این مطلب رای دهید
(0 رای)

اغلبِ اقدامات تغییر در عمل شکست می خورند. با دو مطالعه ی مستقل در اوایل دهه‌ی ۱۹۹۰ مشخص شد که حدود دو سوم از صدها شرکتی که اصول مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) را به کار بسته اند، به نتایج مورد انتظارشان نرسیده اند و آن را کنار گذاشته اند. طرح های مهندسی مجدد نیز پیشرفت در خور توجهی نداشته اند. میزان شکست طرح های مهندسی مجدد در مقالاتی که برخی از آنها را بنیان گذاران مهندسی مجدد نوشته اند، حدود ۷۰ درصد ذکر شده است. در یک مطالعه ی میدانی جان کاتر با نظرخواهی از صد مدیر ارشد به این نتیجه رسیده است که اکثر آنها در مراحل اولیه‌ی پروژه‌ی تحول متوقف شده‌اند. شمار اندکی از آنها موفق بوده اند و شمار اندکی نیز کاملا شکست خورده اند. اکثر آنها وضعیتی بینابین و منفعل – با گرایش به سمت پایین معیار - داشته اند. واضح است که اکثر کسب و کارها در دستیابی به تغییرات اساسیِ پایدار، موفقیتی نداشته اند. نمی توان برای پیشرفت مدارس، نهادهای بهداشتی، سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی نسخه‌ی واحدی پیچید.

 

 

 

بدون مراجعه به آمارها نیز می دانیم که اکثر برنامه های تغییر شکست خورده اند. همه‌مان به این روش‌ها ادای احترام می کنیم اما در گفتگوهای خصوصی حرفهای دیگری می زنیم و می گوییم «ما دوباره کاری می کنیم»، «هرگز کار نمی کند.» برخی از شرکت ها روش های خاص خود را ایجاد کرده‌اند تا شاید به این وسیله بر تردیدهایشان فایق شوند. برای نمونه، هارلی دیویدسون آخرین ایده‌های مدیریت را در برنامه‌ای موسوم به AFP برنامه ی ناب دیگر، گرد آورده است.

با وجود این که منابع فراوانی به اقدام برای انجام تغییر اختصاص دارند و از افراد مجرب و متعهدی نیز یاری گرفته می شود، تاکنون بارها تغییرات اساسی پایدار شکست خورده اند. در واقع، احساس مدیرانی که تغییر را امری ضروری می دانند، کاملا درست است و با توجه به این پیش فرض، شرکت‌هایی که نمی توانند تغییرات عمده ی پایداری را محقق کنند با بحران های جدی روبه رو خواهند شد. به این ترتیب انتخاب های آنان به شدت کاهش می یابد و اغلب آنها بعد از انجام تلاش های مصمم و قهرمانانه سقوط می کنند و نتایج شایسته ای به دست نمی آورند.

نکته ی اصلی کتاب حاضر این است که مشکلات نمی توانند با توصیه های کارشناسی، مشاورانِ بهتر یا مدیرانِ متعهدتر حل شوند. مشکلِ اصلی شیوه‌ی تفکر ماست. اگر شیوه‌ی تفکرمان تغییر نکند، تمام راه های جدید به همان نتایج کم اثر پیشین منجر می‌شوند.

برای این که بفهمیم چرا تغییر بنیادی پایدار تا این حد کمیاب است. باید از شیوه‌ی تفکر مدیران فاصله بگیریم و مسائل را مانند زیست شناسان بررسی و تحلیل کنیم. باید از این نکته آغاز کنیم که اقداماتِ تغییر از چرخه‌ی زندگی ثابتی پیروی می کنند که شبیه نمودار زیر است.

در ابتدا، کارهای بدیعی که اقدامات تغییر به دنبال دارند - مثل مدیریت کیفیت فراگیر، طراحی مجدد فرایند یا ایجاد سازمانی یادگیرنده - رشد می کنند اما پس از مدتی رشدشان متوقف می شود. ممکن است همه ی آنها با هم متوقف شوند یا این که بسیار ضعیف شوند و گروه کوچکی از «معتقدان واقعی» به آن اعتقاد داشته باشند. به هر حال، روند سریع رشد اولیه، تحقق ظرفیت بالقوه‌ی طی کردن مسیر را تضمین نمی‌کند. بدیهی است بسیاری از کارهای جدید به دلیل نداشتن مزایای کافی گسترش نمی یابند. اما در مورد آنهایی که مزایای قابل توجهی دارند و گسترش نمی‌یابند چه می‌توان گفت. منحنی خط‌چین در نمودار، میزان رشد بالقوه را در توسعه ی یک ایدهی جدید نشان می دهد. اما اگر ایدهها، ابزارها, محصولات یا فرایندهای جدید، ظرفیت رشد بالقوهی این چنینی را دارند، پس چرا در عمل فقط در یک درصد سازمانها گسترش می یایند؟ چرا وقتی قرار است به رشدی ۱۰۰ درصدی در توسعه‌ی محصولی جدید دست پیدا کنیم، در عمل فقط ۵ درصد بهبود حاصل می شود؟ چرا حرکت و رشد متوقف می شود؟

اگر مانند یک زیست شناس فکر کنیم فورا متوجه می شویم که این منحنی فقط مختص تلاش های تغییرات سازمانی نیست و تمام پدیده هایی که در طبیعت رشد می کنند از الگوی این نمودار تبعیت می نمایند، حتی موجوداتی که پیش از اتمام رشدشان می میرند. در واقع این الگوی رشد در زیست شناسی زیاد دیده می شود و به رشد و شکل موسوم است. تمام موجودات زنده، از انسان تا حشرات، الگوی رشد مشابهی دارند. ابتدا شتاب می گیرند و سپس با تعدیل میزان رشد قبلی به تدریج به بلوغ می رسند. جمعیت های بیولوژیک نیز همین مسیر را طی می کنند، در ابتدا مدتی شتاب می گیرند و سپس به تدریج سرعتشان کاهش می یابد. این الگوها به دلیل مسیر طبیعی و عوامل محدود کننده‌ی رشد، بارها در طبیعت رخ می دهند.

در طبیعت هیچ رشدی فارغ از تعامل فرایندهای تقویت کننده ی رشد با فرایندهای محدود کننده ی آن نیست. بذر، قابلیت و توان درخت شدن را دارد اما این قابلیت به کمک فرایند رشد محقق می‌شود. بذر جوانه های کوچکی می زند، ریشه های این جوانه به آب و مواد غذایی دست می یابند. به این ترتیب ریشه ها امکان رشد بیشتری پیدا می کنند و پس از آن، آب و مواد غذایی بیشتری به گیاه می رسد و رشد می کند. فرایند رشد اولیه رخ می دهد اما ادامه‌ی این رشد به عوامل متعددی بستگی دارد: آب، مواد غذایی موجود در خاک، فضای لازم برای گسترش ریشه و گرما. وقتی درخت شروع به رشد می کند عوامل دیگری هم اضافه می شوند: نور خورشید، فضای لازم برای گسترش شاخ و برگ درخت، حشراتی که به برگ های درخت آسیب می زنند.

وقتی ارگانیسم پیش از رسیدن به ظرفیت نهایی رشد خود با مانع یا عامل محدود کننده ای برخورد می کند، رشدش متوقف می شود. ارگانیسم های دیگری که با آن موانع روبه رو نشده اند، رشد بیشتری می کنند. عواملی که به آنها اشاره شد - آب و مواد غذایی با فضای ناکافی برای رشد ریشه ها - از جمله موانع بالقوه ی تحقق ظرفیت رشد بذر می باشند.

به این ترتیب، الگوهای دانش زیست شناسی مطالب مهمی پیرامون رشد و مرگ زودهنگام اقدامات تغییر سازمانی به ما می آموزند.

اولین چیزی که زیست شناسی به ما می‌آموزد این است که اکثر استراتژی‌های رهبری بیرونی محتوم به شکستند. رهبرانی که به دنبال تغییراند اغلب مثل باغبانانی هستند که بالای سر گیاهانشان می‌ایستند و به آنها می‌گویند: «رشد کنید، سعی کنید، می توانید.» باغبان سعی نمی‌کند کاری کند که گیاه بخواهد رشد کند. اگر گیاهی امکان رشد نداشته باشد، کسی نمی‌تواند برایش کاری بکند.

دومین نکته این است که رهبران باید به فرایندهای محدود کننده‌ای که روند تغییر را کند یا متوقف می‌کنند توجه ویژه‌ای داشته باشند. باغبان باید موانع رشد و آفات را بشناسد و به این محدودیت‌ها توجه نماید. در عمل، واداشتن افراد به کار سخت‌تر، تعهد بیشتر و اشتیاق افزون‌تر در بلندمدت اثری ندارد. دانش زیست شناسی به ما می‌آموزد که برای تغییر پایدار باید فرایندِ رشد و چیزهایی را که برای تحقق تغییر لازم است، درک کنیم و از محدودیت‌هایی که مانع تحقق تغییرند، آگاه شویم.

این محدودیت ها از چه نوع هستند؟ تلاش های تغییر اساسی با چه موانعی مواجه‌اند؟ یکی از آنها چیزی است که در دوره‌ی رونق مباحث مدیریت کیفیت فراگیر شایع بود. من در اواسط دهه‌ی ۱۹۸۰ در کنفرانسی شرکت کردم که گروهی از مدیرانی که پیشروان بکارگیری مفاهیم مدیریت کیفیت فراگیر در کارخانه‌های آمریکایی بودند، در آن شرکت داشتند. یکی از ایشان گفت: «ما تمام موانع کوچک را از میان برداشته‌ایم.» وقتی از او خواستم توضیح بیشتری بدهد، گفت: "ما تمام کارهای آسان را کرده‌ایم. در حقیقت، کارها در اکثر واحدهای تولید، بسیار بد پیش می‌رفت و فقط کافی بود مقداری جدیت به خرج بدهیم تا تعدیل هایی که افراد زیادی از مدت ها قبل به دنبالش بودند، محقق بشود. اکنون با مشکلات جدی تری روبه رو شده ایم و میزان بهبود همچنان کاهش می یابد. اکنون با این مسئله مواجه ایم که ریشه ی مشکل، خودِ ما، یعنی مدیران سازمان است. ما خیلی خوب دیگران را به تغییر ترغیب می کنیم اما نمی توانیم خودمان را تغییر بدهیم".

اغلب اقدامات جدی برای تغییر، در مقابل سیستم مدیریتی موجود قرار می گیرند. به این ترتیب تنها در صورتی می توان از تعهد مدیران نسبت به تغییر اطمینان داشت که بر خود ایشان تأثیری نگذارد. صحبت از موضوع های خطرناک صحیح نیست. ما عادت کرده‌ایم به عارضه‌ها حمله کنیم و از علل عمیق تر و سیستمی مشکلات غافل می‎مانیم.

شیوه آموزش هایی که دیده ایم ما را از توانایی پرداختن به این مسائل محروم کرده است. تعهد مشترک و همگانی به تغییر هنگامی امکان پذیر است که توانایی جمعی در ما اشتیاق ایجاد کند. افراد فقط زمانی درباره موضوع‌های ممنوع حرف می‌زنند که مهارت‌های تأمل و بررسی، توسعه یابد و قادر باشند آزادانه درباره‌ی مسایل مورد اختلاف، بدون داشتن موضعی دفاعی، ابراز نظر کنند. افراد زمانی می‌توانند از روابط عوامل و علل عمیق‌تر مشکلات حرف بزنند که مهارت های تفکر سیستمی توسعه یافته باشد. من به تجربه دریافته ام که اگر آموزش های اساسی ناکافی باشد، محدودیت هایی جدی برای تغییر پایدار ایجاد می‌گردد.

بیشتر حامیان اقدامات تغییر، از مدیر عامل تا کارمندان دفتری، بر نتایج تمرکز دارند و از اهمیت توانایی های یادگیری غافلند. مانند این که بخواهیم گیاهی رشد کند و به موانع رشد و آفت‌های آن توجه نداشته باشیم. در نتیجه، تا وقتی توانایی های یادگیری بخشی از استراتژی تغییر نشده اند، تمامی تلاش ها محکوم به شکست می باشند و به ظرفیت نهایی خود دست پیدا نمی کنند.

اما هنوز مشکلی جدی وجود دارد. در دهه گذشته بسیاری از توانایی های یادگیری به بخشی ضروری از انجام اثربخش تر کارها تبدیل شده اند که به اقدامات یادگیری موسوم می باشند. این اقدامات موفقیت های بزرگی به بار آورده اند. اما شکست های زیادی هم رخ داده اند. هر جا موفقیتی به دست آمده است، همچنان برای حفظ آن مبارزه می کنند. روشن است که ایجاد توانایی های یادگیری لازم است اما کافی نیست.

در این میان از نکته ای بسیار ظریف غفلت شده است. بیشتر اقدامات یادگیری نمی توانند درک روشنی از پویایی روند رشد طبیعی به ما بدهند. در واقع با این تلاش ها فقط به فرایند رشد می‌پردازند و به فرایندهای محدود کننده توجهی ندارند. فرایند رشد با توسعه توانایی های یادگیری در گروه های کاری و هدف های کسب و کار تقویت می شود. این مسئله در بیست سال گذشته در اغلب سازمان های یادگیرنده مورد توجه بوده است. ایجاد انگیزه در میان افراد به منظور تغییر، راهی برای موفقیت است اما در طبیعت چیزی بدون وجود عوامل محدود کننده، رشد نمی کند. ما به این فرایندهای محدود کننده توجهی نداریم؛ به همین دلیل بسیاری از اقدامات یادگیری مثل اکثر اقدامات تغییر دوام نمی‌آورند.

لازمه‌ی پایدار بودن فرایند تغییر بنیادی، تغییر بنیادی شیوه‌ی فکر کردن است. باید از ماهیت نیروهای فرایند رشدی که تلاش ما را اثربخش می کنند، آگاه باشیم. در عین حال باید از نیروهای محدود کننده و چالش هایی که مانع پیشرفت ما هستند نیز آگاهی داشته باشیم و استراتژی های کاری مناسبی را برای غلبه بر این چالش ها توسعه دهیم. باید به استقبال رقص تغییر، میان فرایند‌های رشد و فرایندهای محدود کننده برویم. همان طور که اومبرتو ماتورانا، زیست شناس شیلیایی، می گوید: «تمام حرکت ها که با مانع روبه رو می شوند.» این روش طبیعت است.

به این ترتیب می توانیم با نگاهی زیست شناسانه و غیر مکانیکی به وقوع تغییر پایدار فکر کنیم. این کار نیازمند اقدام فوری، صبر و بررسی فرایندهای محدود کننده است. باید به تغییراتی که در سطح محلی رخ می دهند و رشد این تغییرات، توجه داشته باشیم. باید افرادی را که در تغییر نقشی کلیدی داشته و رهبری تحول را بر عهده دارند بشناسیم.

منبع: رقص تغییر، پیتر سنگه

مشاهده 93 زمان آخرین ویرایش در یکشنبه, 16 خرداد 1400 16:32
مطالب بیشتر از این مجموعه: « ساختن فرهنگ سازمانی غنی از بازخورد

پیام بگذارید

از وارد کردن تمامی اطلاعات ضروری که با علامت (*) مشخص شده اند اطمینان حاصل کنید. وارد کردن کدهای اِچ‌تی‌اِم‌اِل مجاز نیست.

علی اصغر امیری

دانشجوی دکتری مدیریت بازرگانی دانشگاه تهران

گرایش منابع انسانی و رفتار سازمانی

پژوهشگر حوزه مردم و فرهنگ

پیوستن به من

خبرنامه

اطلاعات تماس خود را برای ما ارسال کنید و در خبرنامه عضوشوید .از آخرین اخبار مطلع شوید.

گاه‌نوشت‌های علی اصغر امیری (aamiri.ir) با محوریت مردم و فرهنگ در قاب سازمان. نقل قول مطالب این وبلاگ بدون ذکر منبع نیز بلامانع است.

جستجو

۲۳۴۹۸۷۶

ایران ، استان البرز ،کرج