Warning: "continue" targeting switch is equivalent to "break". Did you mean to use "continue 2"? in /home/aamiri/domains/aamiri.ir/public_html/plugins/system/helix3/core/classes/menu.php on line 89
جمعه, 18 تیر 1400 10:12

وقتی مدیریت امریکایی در برابر فرهنگ ژاپنی زانو زد!

نوشته‌شده توسط
به این مطلب رای دهید
(0 رای)

کارخانه مونتاژ جنرال موتورز در فرومونت کالیفرنیا را در نظر بگیرید. در دهه ۱۹۵۰، جنرال موتورز اقدام به اجرای استراتژی "کمربند آفتابی" کرد. بر این اساس، کارخانه هایی در ایالات جنوبی و غربی ساخته شدند؛ زیرا این ایالت ها دارای شرایط مناسب کاری هستند.

 

 

به دنبال این اقدام، اتحادیه کارگران صنعت خودرو (UAW) این استراتژی را نوعی اقدام ضد اتحادیه ای از سوی شرکت تلقی کردند. در نهایت، نه تنها طرح های جدید کارخانه های جنرال موتورز توسط اتحادیه کارگران صنعت خودرو سازماندهی نشدند، بلکه به جنجال برانگیز ترین طرح در کل شرکت تبدیل شد و باعث درگیری و تضادهای درونی بسیار گشت.

به طور خاص، کارخانه واقع در فرومونت کالیفرنیا جایی که اتومبیل شورلت نوا مونتاژ میشد، مشکل آفرین شد. این کارخانه شامل یک مجموعه تأسیسات بسیار عظیم با مساحت چندین میلیون متر مربع در زیر یک سقف است. تا سال ۱۹۸۲، این کارخانه در وضعیت بسیار بدی قرار داشت؛ میزان غیبت از کار به طور متوسط ۲۰ درصد در سال بود و تقریبا پنج هزار شکایت به طور سالانه توسط کارکنان علیه کارخانه به دادگاه ارائه می شد؛ به عبارت دیگر، حدود بیست و یک نفر در هر روز کاری به طور رسمی از کارخانه شکایت می کردند که بیش از دو هزار مورد از این شکایت ها بدون حل و فصل باقی می ماند. در این کارخانه، سالانه سه تا چهار مرتبه، کارگران به صورت غیرقانونی دست به اعتصاب می زدند. هزینه های مونتاژ یک اتومبیل، ۳۰ درصد بالاتر از هزینه های رقبای ژاپنی جنرال موتورز بود. میزان فروش در حال کاهش بود و رتبه کیفیت و بهره وری کارخانه فرومونت بسیار نگران کننده بود. علاوه بر این، رضایت مشتریان از شورولت نوا به پایین ترین حد ممکن رسید.

تعداد زیادی برنامه بهبود مانند حلقه های کیفیت، برنامه روابط کارکنان، کنترل فرایند آماری، سیستم های جدید پاداش، نظارت های سخت گیرانه تر و برنامه های تعدیل کارگران اجرا شد، اما هیچ یک از این اقدامات مؤثر نبود. میزان کیفیت، بهره وری و رضایت به پایین ترین سطح رسید. بدیهی است در چنین شرایطی که عملکرد شرکت بسیار پایین بود، شرکت نمی توانست به فعالیت خود ادامه دهد. اعتبار كل شرکت و تمام شعبه های آن در آن زمان (کادیلاک، بیوک، الدزموبیل، پونتیاک، شورولت و جی ام سی ) به خاطر کیفیت پایین محصولات صدمه دید به گونه ای که حتی، هزینه نگهداری کارخانه غیر قابل تحمل بود و مدیریت، شاهد هیچ تغییری به جز افزایش نارضایتی کارکنان نبود و سرانجام، تصمیم بر آن شد که کارخانه را تعطیل کنند.

جنرال موتورز کار جالبی انجام داد. این شرکت به سرسخت ترین رقیب خود؛ یعنی شرکت تویوتا نزدیک شد و پیشنهاد کرد با همکاری این شرکت، یک اتومبیل را طراحی و تولید کنند. در آن زمان شرکت جنرال موتورز در حال از دست دادن سهم بازار خود بود و سیستم تولید تویوتا، به عنوان به سیستم تولید در جهان شناخته می شد و شرکت جنرال موتورز، دوره سختی را پشت سر می گذراند و نمی دانست چگونه این سابقه عملکرد فاجعه آمیز را به خصوص با وضعیت وخیم کارخانه فرومونت بهبود بخشد.

شرکت تویوتا بلافاصله از این فرصت پیش آمده استقبال کرد. آنچه مسلم بود این بود که شرکت جنرال موتورز، بزرگ ترین شرکت جهان بود و گسترده ترین شبکه معاملاتی و عرضه را در جهان در اختیار داشت و این، یک فرصت خوب برای تویوتا بود تا قدرتمندانه وارد بازار آمریکا شود. شرکت جنرال موتورز پیشنهاد کرد که از تأسیسات، تجهیزات و امکانات فرومونت استفاده شود بدون آنکه کارخانه دچار تغییر شود. پاسخ تویوتا، مثبت بود. علاوه بر این، شرکت جنرال موتورز عنوان کرد که این همکاری مشترک به این معنا نیست که هر کسی را به کار بگیرند، بلکه باید در وهله اول، کارگران عضو اتحادیه کارگران صنعت خودرو به کار گرفته شوند و آنها بر مبنای ارشدیت، سر کار خود برگردند. به دنبال این تصمیم، قدیمی ترین و سرکش ترین کارکنان؛ یعنی همان کسانی که از مدیریت شکایت داشتند، اولین کسانی بودند که مشغول کار شدند. شرکت تویوتا این پیشنهاد را نیز پذیرفت مشروط بر آنکه مدیریت این پروژه مشترک بر عهده مدیران شرکت تویوتا باشد که این درخواست، از سوی جنرال موتورز موافقت شد.

کارخانه تقریبا پس از یک سال و نیم تعطیلی مجددا شروع به کار کرد و عنوان آن به (NUMMI) تغییر کرد. در دو سال اول، اتومبیل شورلت نوا تولید می شد. سپس، تولید آن متوقف شد و اتومبیل های ژئو پریزم و تویوتا کرولا جایگزین آن شدند.

همان طور که ملاحظه می شود روند فروش کارخانه NUMMI مثبت بوده و میزان کیفیت و رضایت مشتری در بالاترین سطح قرار داشت. همچنین، اتومبیل تویوتا کرولا نسبت به اتومبیل مشابهی که در ژاپن تولید می شد، مشکلات کمتری داشت و میانگین بهره وری شرکت، دو برابر شد. کارخانه NUMMI زمانی که جنرال موتورز ورشکستگی شرکت را در سال ۲۰۰۹ اعلام کرد، بسته شد، ولی تا آن زمان، تجربه NUMMI به عنوان بهترین نمونه تغییر فوق العاده مؤثر تلقی می شد.

این تغییر چگونه اتفاق افتاد؟ چه عواملی پیشرفت چشمگیر عملکرد کارخانه NUMMI را تبیین می‌کنند؟

مسلما عوامل زیادی در این زمینه نقش داشته اند، اما بهترین پاسخ را می توان در مصاحبه انجام شده با یکی از کارکنان خط تولید NUMMI که به مدت بیش از بیست سال در این کارخانه کار کرده بود، مشاهده کرد. در این مصاحبه، از آن فرد خواسته شد که تفاوت مدیریت را در زمان اداره کارخانه توسط جنرال موتورز و زمانی که پروژه مشترک اجرا شد، توصیف کند.

این عضو اتحادیه کارگری صنعت خودرو گفت: قبل از شروع پروژه مشترک، زمانی که به خانه می‌رفتم، هر شب در مورد کارهایی که در طول روز انجام می دادم تا سیستم کارخانه را به هم بریزم، مغرورانه لبخند می زدم، برای مثال، ساندویچ خود را در داخل ماشین جاسازی می کردم و یک ماه به مشتری داشت با ماشین در جاده می رفت، نمی توانست بفهمد که این بوی وحشتناک از کجا می آید این موقع، می دیدم و می گفت: این بوی ساندویچ گندیده ای است که من در داخل درب ماشین قرار داده بودم با اینکه، کارگری یک پیچ و مهره را در بدنه ماشین جا می گذاشت. در نتیجه، افرادی که سال ماشین می شدند، هرگز نمی توانستند دقیقا بگویند که صدای تلق تلق از کجا می آید؛ زیرا این صدا در تمام ماشین طنین انداز می شد و آنها هرگز نمی توانستند منبع صدا را تشخیص دهند.

او همچنین، اظهار داشت: به خاطر اینکه تعداد رده های شغلی بسیار کاهش یافته بود، ما اجازه داشتیم از کارت ویزیت استفاده کنیم و برای خودمان عنوان شغل بسازیم. عنوانی که من روی کارتم نوشته بودم این بود: مدیر بهبود جوشکاری". شغل او این بود که بر روبات هایی که قسمت های جوش داده شده اتومبیل ها را مونتاژ می کردند، نظارت می کرد، اما اکنون، زمانی که من به بازی سانفرانسیسکو یا بازی جنگجویان گولدن استیت یا مرکز خرید می روم، به دنبال تویوتا کرولاهای پارک شده می گردم. هنگامی که یکی از این اتومبیل ها را می بینم، کارت ویزیتم را بیرون می آورم و پشت آن می نویسم: "من اتومبیل شما را ساخته ام. اگر با مشکلی برخورد کردید، به من زنگ بزنید و سپس، کارت را زیر برف پاک کن قرار می دهم. این کار را به این خاطر انجام می دهم که شخصا نسبت به این اتومبیل ها احساس مسئولیت می کنم".

تفاوت بین فرومونت قبل از تعطیلی و ده سال بعد از این مصاحبه، نشان دهنده تغییر فرهنگ سازمانی است. آنها با رویکردی متفاوت نسبت به یک دهه قبل، به جهان و نیازمندی هایش نگریستند و کارکنان، یک نگاه متفاوت را نسبت به شرکت و نقش خود در آن اتخاذ کرده بودند. سطوح بالاتر بهره وری، کیفیت، کارایی و روحيه، مستقیما ناشی از این تغییر در فرهنگ شرکت بود.

ارائه یک توضیح ساده در مورد اینکه تغییر فرهنگ چشمگیر NUMMI چگونه اتفاق افتاد، غير ممكن است.

تغییر فرهنگ برگرفته از عوامل متعدد است، با انواع دیگر ابتكارات تحول آفرین ادغام می شود و مشتمل بر تغییرات فردی و سازمانی است. هدف این کتاب، تبیین نحوه انجام این فرایند و میزان موفقیت تغییر و تحول فرهنگی است. باید توجه داشت که اینرسی (لختی، کندی) سازمانی در هر سازمانی که قصد ایجاد تغییرات اساسی فرهنگی دارد، وجود داشته و سبب مقاومت در برابر تغییر می شود؛ به عبارت دیگر، وضعیت موجود، همواره به عنوان یک گزینه مورد قبول انتخاب می شود، مگر اینکه برنامه های آگاهانه و منسجم تغییر و تحول فرهنگی اجرا شوند.

اقتباس از کتاب:

Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, by Kim S. Cameron and Robert E. Quinn, Publisher: ‎ Jossey-Bass; 3rd edition (March 29, 2011)

مشاهده 615 زمان آخرین ویرایش در جمعه, 18 تیر 1400 17:50

پیام بگذارید

از وارد کردن تمامی اطلاعات ضروری که با علامت (*) مشخص شده اند اطمینان حاصل کنید. وارد کردن کدهای اِچ‌تی‌اِم‌اِل مجاز نیست.

علی اصغر امیری

دانشجوی دکتری مدیریت بازرگانی دانشگاه تهران

گرایش منابع انسانی و رفتار سازمانی

پژوهشگر حوزه مردم و فرهنگ

پیوستن به من

خبرنامه

اطلاعات تماس خود را برای ما ارسال کنید و در خبرنامه عضوشوید .از آخرین اخبار مطلع شوید.

گاه‌نوشت‌های علی اصغر امیری (aamiri.ir) با محوریت مردم و فرهنگ در قاب سازمان. نقل قول مطالب این وبلاگ بدون ذکر منبع نیز بلامانع است.

جستجو

۲۳۴۹۸۷۶

ایران ، استان البرز ،کرج