پنج شنبه, 23 ارديبهشت 1400 21:16

ساختن فرهنگ سازمانی غنی از بازخورد

نوشته‌شده توسط
به این مطلب رای دهید
(0 رای)

ساختن فرهنگ سازمانی غنی از بازخورد

توسط اِد باتیستا

من به عنوان یک مربی اجرایی و یک معلم تجربه‌گرا ، اعتقاد پرشوری به ارزش بازخورد بین فردی دارم. برای مؤثرتر و شکوفا شدن در کار، افراد نیاز به درک دقیق تأثیر خود بر دیگران و میزان دستیابی به اهداف خود در روابط کاری دارند. بازخورد مستقیم کارآمدترین روش برای جمع آوری این اطلاعات و آموختن از آن است.

اما شکلی که بیشتر بازخوردهای بین فردی از آن گرفته می شود - گفتگوی دو نفره - می تواند ما را فریب دهد تا آن را به عنوان محصولی از رابطه ببینیم، درحالی که به همان اندازه (اگر نه بیشتر) محصولی از فرهنگ پیرامون می‌باشد. حتی افرادی که علاقه به دادن یا مهارت در دادن یا دریافت بازخورد ندارند، هنگامی که در یک محیط غنی از بازخورد کار می کنند، در این فرایند شرکت می‌کنند (و بهبود می یابند). در صورتی که فرهنگ سازمانی یا تیمی از تلاش های آنها پشتیبانی نکند، سرسخت ترین و تواناترین قهرمانان بازخورد منصرف می‌شوند.

 

 

بنابراین ما به عنوان رهبر چگونه می توانیم یک فرهنگ غنی از بازخورد ایجاد کنیم؟ انجام تعهد مداوم به بازخورد بین فردی به چه کاری نیاز دارد؟ در اینجا چهار عنصر اساسی وجود دارد:

  1. امنیت و اعتماد

برای دادن و دریافت بازخورد صادقانه، افراد باید احساس امنیت و اعتماد کنند. جودی ویلیس، متخصص مغز و اعصاب بر رابطه بین احساس مثبت و عملکرد تأکید می کند و ما به عنوان رهبر باید آن را تقویت کنیم تا اطمینان حاصل شود که همکاران از بازخورد یاد می گیرند. توجه داشته باشید که این به معنای پرهیز از رویارویی یا ارائه صرفا حمایت و راحتی نیست. این بدان معناست که با آمادگی افراد برای یک چالش و وضعیت عاطفی آنها در یک تعامل خاص بسیار سازگار باشید.

برای ایجاد امنیت و اعتماد:

با هم آشنا بشیم. سعی کنید همکاران را به صورت فردی درک کنید. این به زمان زیادی یا افشای شخصی و عمیق احتیاج ندارد - فقط کافی است لحظه‌ای وقت بگذارید و در مورد آخر هفته کسی سؤال کنید و گاه گاهی داستان های شخصی خود را به اشتراک بگذارید.

درباره احساسات صحبت کنید. توانایی بحث در مورد احساسات در هر گروهی که آرزو دارد بازخورد مؤثر را به اشتراک بگذارد، ویژگی مهمی است، نه تنها به این دلیل که احساسات در قلب سخت ترین بازخورد قرار دارند، بلکه به این دلیل که بازخورد به طور حتم احساسات دشواری ایجاد می کند. وقتی می توانیم در مورد خجالت، یأس و ناامیدی، و حتی عصبانیت خود صحبت کنیم، فرهنگ برای کنترل بازخورد واقعی به اندازه کافی امن و غنی است.

نه گفتن را بپذیرید. خطری که در فرهنگ‌های غنی از بازخورد وجود دارد این است که مردم احساس تکلیف می‌کنند که "البته" ، وقتی از آنها سؤال می‌شود "آیا می توانم به شما بازخورد بدهم؟" آزادی به تعویق انداختن چنین مکالمه هایی که آمادگی آن را نداریم، این اطمینان را به وجود می آورد که در صورت انجام، همه طرف های مشارکت کننده مایل به این کار هستند.

  1. تعادل

ما اغلب فکر می کنیم که بازخورد خوب نوعی انتقاد صادقانه است، اما این فقط نیمی از داستان است. نیمه‌ی دیگر، بازخورد مثبت معناداری است که اغلب در سازمانها وجود ندارد. نمی توانید یکی را بدون دیگری داشته باشید، اما بسیاری از مسائل مانع از ارائه و پذیرش بازخورد مثبت می‌شوند. ما نگرانیم که غیر صادقانه به نظر برسد. ما نگران آن هستیم که غیر منصفانه باشد. ما نگرانیم و این باعث می شود ما از اینکار خودداری کنیم. ما نگران هستیم که به نظر ضعیف برسیم. و از آنجا که ما اغلب این کار را انجام نمی دهیم، در این کار مهارت زیادی نداریم. اما تحقیقات اخیر در دانشگاه گنت بلژیک نشان می دهد که بازخورد مثبت باعث رشد خودتان هم می‌شود. بعلاوه، همانطور که جان گوتمن، روانشناس دانشگاه واشنگتن، در مطالعه خود در مورد روابط طولانی مدت متذکر شده است، در موفق ترین روابط، نسبت تعاملات مثبت به منفی حتی در بحبوحه یک درگیری، پنج به یک است. روابط قوی به بازخورد مثبت قلبی بستگی دارد - بنابراین ما باید تمرین کنیم.

برای ایجاد تعادل:

بازخورد مثبتی ارائه دهید ... و در آنجا توقف کنید. غالباً ما از انتقادات مثبت برای جلوگیری از انتقادات استفاده می کنیم ، اما این عمل به طور حتم ارزش ستایش ما را کاهش می دهد و آن را پوچ می کند.

از کم شروع کنید. ما فرصت های ارائه بازخورد مثبت را هر روز از دست می‌دهیم زیرا این ایده را داریم که فقط بحث پیروزی های بزرگ است. وقتی رفتاری را دیدیم که می خواهیم آن را تشویق کنیم، باید آن را تصدیق کنیم و قدردانی کنیم.

تلاش را ستایش کنید، نه توانایی. تحقیقات انجام شده توسط روانشناس استنفورد، کارول دوک، نشان می‌دهد که ستایش از تلاش‌های مداوم، حتی در تلاش های ناموفق، به ایجاد انعطاف پذیری و عزم راسخ کمک می کند، در حالی که ستایش استعداد و توانایی منجر به گریز از خطر و افزایش حساسیت به عقب نشینی می‌شود.

  1. عادی سازی

آموزش ها و کارگاه ها می توانند فضایی را برای افراد فراهم کنند تا بتوانند نسبت به ایده های جدید گشوده شوند و روش های جدید برقراری ارتباط را تجربه کنند، اما روز بعد همه به دنیای واقعی بازمی گردند. شما باید رفتارهای مورد نظر خود را در برنامه روزمره تیم خود ادغام کنید تا این رفتارها را در فرهنگ سازمان عادی کنید. اگر بازخورد چیزی است که فقط در مواقع غیرمعمول اتفاق می افتد (مانند بازبینی عملکرد یا وقتی اشتباهی رخ داده است)، هرگز واقعاً بخشی ارگانیک از فرهنگ سازمانی نخواهد بود. این باید در زندگی روزمره نشان داده شود - در یک پیاده روی در راهرو، در پایان یک جلسه، هنگام نوشیدن یک فنجان قهوه و ...

برای عادی سازی بازخورد:

منتظر یک موقعیت خاص نباشید. یکی از منتورهای من، وینس استهل، یک بار به من گفت، "قلعه ای نسازید. هزار چادر بزنید"، و این قطعاً در مورد بازخورد صدق می کند. آن را به روندی پیچیده و دشوار تبدیل نکنید. فقط چند دقیقه وقت بگذارید (یا حتی یک لحظه) و آن را تحقق بخشید.

در جمع این کار را انجام دهید. مکالمات خاص بهتر است یک به یک انجام شود، اما اغلب اوقات ما با تمام بازخورد ها به عنوان یک روند بالقوه ملال آور یا حتی شرم آور که تحت پوشش تاریکی انجام می شود، رفتار می کنیم. هنگامی که امنیت و تعادل کافی وجود دارد، حتی می توان بازخورد انتقادی را در گروه های بزرگتر ارائه داد. این امر نه تنها به همه افراد حاضر امکان می دهد تا از موضوعات مورد بحث درس بگیرند بلکه به افراد امکان می دهد که نحوه ارائه و دریافت بازخورد موثرتر را ببینند.

  1. مسئولیت پذیری شخصی

ما به عنوان رهبرانی که می خواهیم یک فرهنگ غنی از بازخورد را ترویج کنیم، باید هر روز مباحث را دنبال کنیم. تحقیقات انجام شده توسط دانشكده کسب و کار هاروارد، لین پین و همكارانش نشان می دهد كه كاركنان نسبت به رهبران، نسبت به فاصله بین ارزشهای تبلیغی شركتها و روشهای واقعی حساسیت بیشتری نشان می دهند. تیم های ما درمورد موارد قابل قبول نشانه های خود را از ما می گیرند و اگر در این زمینه ریسک نکنیم، آنها هم چنین نخواهند شد. چرا آنها باید انجام دهند؟ این بدان معنی نیست که ما دائماً آن را درست خواهیم کرد. اگر برخی از خطرات معنی دار را بپذیریم، مطمئناً مرتکب اشتباهاتی خواهیم شد. نکته اصلی این است که شکست بخوریم و این اشتباهات را به عنوان فرصتهای ضروری یاد گیری بدانیم. به اطرافیان خود اطلاع دهید که ما نیز سعی می کنیم در ارائه و دریافت بازخورد بهتر باشیم و از آنها در مورد وضعیت کارمان بخواهیم.

برای داشتن تمامیت (یکپارچگی):

شفاف باشید. هر کس در اطراف ما - همکاران ، مقامات برتر ، سرپرست‌ها و زیردست‌های مستقیم - باید بداند که بهبود در دادن و دریافت بازخورد یک هدف مداوم ما است.

بپرسید. ما نمی توانیم فقط بنشینیم و منتظر ارائه بازخورد بمانیم، به ویژه هنگامی که در یک نقش رهبری هستیم. اگر می خواهیم بازخورد در این فرهنگ ریشه دواند، باید صریحاً آن را درخواست کنیم.

 

منبع: https://hbr.org/2013/12/building-a-feedback-rich-culture.

مشاهده 529 زمان آخرین ویرایش در جمعه, 24 ارديبهشت 1400 05:03

پیام بگذارید

از وارد کردن تمامی اطلاعات ضروری که با علامت (*) مشخص شده اند اطمینان حاصل کنید. وارد کردن کدهای اِچ‌تی‌اِم‌اِل مجاز نیست.

علی اصغر امیری

دانشجوی دکتری مدیریت بازرگانی دانشگاه تهران

گرایش منابع انسانی و رفتار سازمانی

پژوهشگر حوزه مردم و فرهنگ

پیوستن به من

خبرنامه

اطلاعات تماس خود را برای ما ارسال کنید و در خبرنامه عضوشوید .از آخرین اخبار مطلع شوید.

گاه‌نوشت‌های علی اصغر امیری (aamiri.ir) با محوریت مردم و فرهنگ در قاب سازمان. نقل قول مطالب این وبلاگ بدون ذکر منبع نیز بلامانع است.

جستجو

۲۳۴۹۸۷۶

ایران ، استان البرز ،کرج