بهبود مدیریت و ارتباطات در سازمان

در روزهای ۱۷ تا 19 خرداد ماه سال ۱۳۷۲ هتل بزرگ آزادی شاهد برگزاری یک سمینار کاربردی مدیریت در زمینه بهبود رهبری و روابط انسانی در سازمانها بود. این سمینار از سلسله سمینارهایی است که موسسه AOTS ژاپن در جهت همکاری با انجمن ایرانی فارغ التحصیلان ژاپن با اعزام سخنران از ژاپن برگزار می کند. گفتنی است که اولین آن، سمیناری در زمینه کنترل کیفیت فراگیر (TQC) بود و توسط آقای پرفسور ساساکی حدود ۲ سال پیش با مساعدت وزارت صنایع سنگین برگزار شد. در سمینار اخیر، آقای نوری یوکی موراتا، یکی از نخبگان علم مدیریت نوین ژاپن به بررسی بهبود مدیریت و ارتباطات در سازمان پرداخت.

یکی از بهترین کتاب‌هایی که در حوزه‌ی تحول دیجیتال اخیراً مطالعه کردم، همین کتاب کژفهمی فناوری هستش. بعد از مطالعه‌ی کتاب ماتریس دیجیتال ونکاترامان، تحول دیجیتال وسترمن و ناخدایی دیجیتال شامی زنجانی، مطالعه‌ی این کتاب، دقیقاً همون چیزی بود که خودم هم بهش رسیده بودم. اینکه تحول دیجیتال کمترین ارتباط رو با فناوری داره. در واقع فناوری یه ابزاره و به خودی خودش نمیتونه باعث تحول دیجیتال بشه. عوامل مختلفی علاوه بر فناوری در موفقیت تحول دیجیتال دخیل هستن که عموماً هم مربوط به افراد هستن و میشه به نوعی در موضوعات رفتار سازمانی اونها رو مطالعه کرد. 

در اینجا فرازی از این کتاب ارزشمند رو با هم مرور می‌کنیم.

در دنیایی زندگی می کنیم که اکثر رهبران سازمانی به راحتی به توصیه ای که به پیتر دراکر استاد مدیریت منتسب شده است صحه می گذارند: «فرهنگ برای ناهار استراتژی را می خورد.» بدون شک، فرهنگ در اکثر مباحث مرتبط با تحول دیجیتال حائز اهمیت است. سازمان ها تلاش می کنند تا اجزای سازنده فرهنگ اولیه دیجیتالی را درک کنند. بعضی از شرکت ها به سیلیکون ولی می روند و سعی دارند تا کار خود را راه اندازی کنند، با این امید که همان تجربه را داشته باشند و در این مسیر جادو را جذب کنند. برخی دیگر سعی می کنند با طراحی فضاهای اداری جدید و دارای مبل های راحت، فضای گروهی مشترک، فوتبال دستی و قانون پوشیدن لباس غیر رسمی مانند جین حس و فضای دیجیتالی ایجاد کنند. برخی دیگر اسامی نقش های رهبری را تغییر می دهند تا نشان دهند که آنها حقیقت دیجیتالی هستند، اما واقعا نمیدانند چه معنایی فراتر از تغییر نام وجود دارد. (به عنوان مثال، رئیس ارشد دیجیتال به جای مدیر ارشد بازاریابی).

اما فرهنگ دیجیتال عمیق تر از این موضوع است. این مفهوم فقط مربوط به چگونگی طراح یک سازمان و ابزارهای مورد استفاده آن نیست، بلکه درباره این است که چطور یک سازمان عمل می کند و به چه چیزی ارزش می دهد. این موضوع قابل گفتن نیست اما عمیقا در باورها جای  گرفته است. فرهنگ دیجیتال اغلب به معنی بودن "در جو محيط" یا بودن به عنوان بخشی از "حس محیطی" یک مکان توصیف می شود. از آنجا که فرهنگ حس ابهام را می دهد، اغلب به عنوان "یک تجربه خوبِ غیرضروری" دیده شده است. همان طور که در این پژوهش پی بردیم، فرهنگ در تلاش برای دستیاب به موفقیت، یک مولفه‌ی اختیاری نیست. در حقیقت، متوجه شدیم که فرهنگ یک عنصر ضروری برای بلوغ دیجیتال است، حتی اگر فهمیدن آن کمی دشوار باشد؛ بنابراین، فرهنگ چیست؟ فرهنگ اغلب به عنوان رفتارهای هنجارها و باورهای اجتماعی یک گروه توصیف شده است. فرهنگ "روش انجام شدن کارها" را نشان می‌دهد. فرهنگ فقط آنچه در بیانیه مأموریت یا کدهای اخلاقی نوشته شده نیست؛ همان چیزی است که افراد سازمان معتقدند الگوی رفتاری پذیرفته شده است. به این ترتیب، فرهنگ می‌تواند یک توانمندساز قوی (یا یک بازدارنده) برای بلوغ دیجیتالی باشد. در واقع، در مطالعه ما، یک فرهنگ غیر منعطف، خود خوشنودی و فقدان چابکی به عنوان بزرگترین تهدیدی مطرح شده که شرکت ها به دلیل روندهای دیجیتالی با آن مواجه هستند. به عبارت دیگر، فرهنگ یک سازمان می تواند رشد افراد بااستعداد و مدیران و رشد و بلوغ دیجیتال را متوقف یا فعال کند.

ادگار شاین، از انجمن استادان همکار اسلوان از مدیریت امریتس در دانشگاه ام.آی.تی به بررسی فرهنگ سازمانی، مشاوره فرایند، روند تحقیق، پویایی شغلی و یادگیری سازمانی و تغییر می پردازد. او سه سطح از فرهنگ سازمانی را توصیف می کند:

مصنوعات : چیزی که ما می بینیم. چیزی که یک فرد تازه وارد، بازدید کننده یا مشاور ممکن است متوجه شود. (برای مثال، وضعیت لباس پوشیدن، چیدمان فیزیکی، مبلمان، یا درجه رسمیت)

ارزش‎های حمایت شده: چیزی که آنها می گویند. چیزی که احتمالاً به ما گفته میشود به این علت که کارها باید به همان روش انجام شوند. (برای مثال، فلسفه شرکت، هنجارها و توجيهات)

فرضیات اساسی: چیزی که آنها عميقاً باور دارند و به آن عمل می کنند. باورهایی که به طور ناخودآگاه درباره سازمان، نحوه کار، هدف، افراد، پاداش و غیره وجود دارد.

داشتن نگاهی ایستا به ساختار سازمانی می تونه لطمه های سنگینی به موفقیت و گاهی بقاء سازمان ها بزنه. بر اساس مدل بنیادین رفتار سازمانی رابینز، ساختار و فرهنگ دوشادوش هم در قسمت ورودی های مدل در سطح سازمانی مورد مطالعه و بررسی قرار میگیرند. این ورودی ها به سمت فرآیند مدل در سطح سازمانی پیش میروند، جایی که اقدامات تغییر و تحول سازمانی و مدیریت منابع انسانی وجود داره، که در نهایت به خروجی های مدل در سطح سازمان، یعنی بقاء و بهره وری منجر میشه.

یکی از دغدغه های برجسته ی سازمان ها، توسعه مدیران فعلی در حوزه رهبری، و توسعه افراد بعنوان رهبران آینده است. دوره ها و کلاس های زیادی در این زمینه هم درون سازمان و هم بیرون از سازمان در موسسات و سازمان های آموزشی طراحی و برگذار میشه. ولی چقدر این دوره ها اثربخش هستن و به توسعه افراد (مدیران، سرپرستان و ...) بعنوان رهبر سازمانی کمک می کنن؟

تابستان امسال در قراقروم حدود ۱۰۰ کوهنورد موفق به صعود به قله‌هایk2، برودپیک، گاشربروم ۱ و ۲ شدند که در این میان فقط دو کوهنورد "ریک آلن" و "هونگ بین کیم" جانشان را از دست دادند و بسیاری از کوهنوردان همچون "دان بویی"،"لوتا هینستا" و آلپنیست‌ها و اسکی‌بازان قدر روس چون"ویتالی لازو" و "آنتون پوگوکین" که در برود پیک برای اجرای پروژه "فری راید منطقه مرگ" به برف عمیق و زمان نامناسب صعود برخوردند عقب نشینی کردند تا در آینده کار نیمه تمام خود را به پایان برسانند.

وقتی در مورد مدیریت تنوع میشنویم، یا میخونیم، اغلب تصورمون اینه که: ای بابا این موضوع برای کشورهای غربیه که مهاجران زیادی دارن یا ترکیب متنوعی از رنگین پوست ها رو دارن!

اینجا ما همه مثل همیم!

فرهنگ سازمانی خوب، چارچوبی برای معنا، هدف و ارزش‌های مشترک فراهم می‌کنه که سازمان رو قادر می‌کنه تا اهدافش رو در عین مشارکت در رفاه کارکنان، محقق کنه. به هر حال فرهنگ سازمانی مطلوب، همین‌جوری خود به خود بوجود نمی‌یاد. برای پرورش نوع مناسب فرهنگ، تلاش دقیق و برنامه‌ریزی شده لازمه. وقتی سازمان‌ها فرهنگ رو نادیده می‌گیرن، آیا دیگه وجود نداره! – داره، و همچنان در حال شکل گیری و تکامله، اغلب به شیوه‌هایی که ممکنه برای استراتژی و اهداف سازمان مؤثر نباشه. در واقع به همین دلیله که می‌گن: اگه ما فرهنگ رو مدیریت نکنیم، فرهنگ ما رو مدیریت می‎کنه!

واکاوی ارج گزار یا کندوکاو قدرشناسانه! شاید ترجمه‌ای که من از مفهوم Appreciative Inquiry (AI) می‌کنم کمی گنگ باشه اما سعی می‌کنم اینجا توضیحی مختصر ازش بدم. (برای راحتی کار در ادامه از همون AI استفاده می‌کنم). واکاوی ارج گزار، مفهومیه که از زمان معرفیش توسط دیوید کوپررایدر در دهه 1980 میلادی کاربردهای زیادی پیدا کرده، از توسعه سازمانی تا آموزش، تا درمانگری و فرهنگ‌سازی و ...

خوب این عبارت رو خیلی شنیدیم که: فرهنگ، استراتژی رو برای صبحونه (یا ناهار) می‌خوره!

ولی من می‌خوام بگم که: بعدش (فرهنگ) اقدامات منابع انسانی رو هم جای دسر می‌خوره!

به نظر من، هنر هر متخصص (توی هر رشته‌ای که باشه) اینه که پیچیدگی‌های جهان پیرامون‌ش رو ساده‌تر، قابل فهم‌تر و قابل حل‌تر کنه!